房地产车位销售开发中的项目总经理，或者说项目操盘手，是地产企业核心的人才资源，因为他很大程度上决定了项目成功与否。
要讲解如何当一个好项目总，这个课题也确实不容易。因为，讲解这个课程需要丰富的项目总经营管理经验，同时，在经验的基础上，必须能够把当项目总的成功经验、切身体会归纳整理成为一个非常值得借鉴的核心内容。
本人也是在房地产开发当中做过多年的项目总经理，应该说具备了比较丰富的实战经验，在工作的同时，也善于总结一些有关如何当好项目总的核心要点。
我个人把它简单归纳成为四句话：带好团队用好人；计划节点全明了；专业要点亲自抓；为来为去一本帐。
四句话展开说
第一方面：带好团队用好人
指的是必须把团队建设好，同时，自身标准也必须达到项目总的专业和管理要求。团队的组织架构要健全，建立好人力资源培训学习体系。
第二方面：计划节点全明了
指的是作为一个项目总，对一个项目开发的整个环节、整个计划体系，包括分级体系、核心的一级控制点，应该是全盘心里都明白。不然的话，走到哪是哪，那这个项目就会出现很多的问题。
第三方面：专业要点亲自抓
指的是我们房地产开发从拿地开始，一直到竣工验收交付完毕，包括后端的物业管理，是持续的长期的过程，那么这整个专业过程中，要点必须亲自去落实。
具体指的是，上溯到拿地环节，项目总也应该参与其中，甚至可能要起到很大的决策的作用。
原因在于，我们说房地产，“地”的权重某种程度上比“房”来的更大，所以投资决策、选址拿地，项目总必须要亲自参与。
地拿定以后，接下去整个项目的专业开发环节中，从项目前端的市场研究、地块的分析，然后项目总体的定位包括策划等等，这一系列的内容最后要落到一个方案上去，所以对于方案的设计论证管控，项目总也要亲自抓。
接下去项目的整个计划体系制定，也就是开发计划各方面对应的分解计划，也需要统筹制定好。
再接下去，就是项目的报建报批，包括设计管理报建报批，以及项目展开过程当中的工程展开和营销展开，最后是项目的竣工验收，整个的一条龙专业要点，要项目总亲自把关。
第四方面：为来为去一本账
这是一个很容易被忽略的事情，我个人认为项目总也需要加以重视。我们知道一个项目的开发，其实从资金投入到最后的回报，为来为去都是一本账。这一本账具体来说也就以下几点：
1. 你必须明了项目的综合成本。在项目展开之前，这本账心里是很清楚，其中的占比比较大的地方，就是在工程的预算，预算决算等等这方面，当然还有很多其他的项目成本；
2. 在项目的开发过程当中，会涉及到的融资情况。作为项目总也要做好资金组织，包括融资的这种形式的落地；
3. 在项目开发过程中要很注重现金流平衡问题。这个问题其实对应着我们整个项目的开发节奏、销售节奏、包括开发计划的一个统筹安排。大家都知道，现金流是项目开发的血液，是相当重要的一个环节；
4. 最后一点，就是项目的税收问题，这个问题项目总必须事前统筹安排好，提到非常高的一个高度来进行工作安排，比如安排专人进行落实，学习“走出去请进来”、抓住这个税收统筹的前端项目。
项目总要跨过4道坎
为什么有的项目总在原来公司干得好好的，换一家公司就适应不了？很大一个原因也在于不同组织管控模式下，对项目总的授权程度不一样，塑造出来的项目总能力模型和思维方式也不一样。
而从近几年的趋势看，经营型项目总越来越受欢迎。尤其是房企盘子做大以后，为提升管理效率，普遍实行权力下放，赋予了一线更多的自主权，这就对项目总提出更高的能力要求。
那么，如何才能从最基础的工程型项目总，晋级到高级别的经营型项目总？
一、从单一专业，到全能多面手
仅懂一个专业，绝对不可能成为真正的操盘手。
典型如工程型项目总，如果只懂工程，其实相当于一个厉害的工程经理，其局限性是很明显的。
举个例子，在矩阵式管理模型中，各职能线往往存在本位主义，设计想把项目做得好看，营销则优先考虑什么样的产品才好卖。两者意见常常出现分歧，项目总要从中协调，首先就得了解市场，知道什么样的产品才有卖点，才能判断谁是谁非，从中取舍。
项目操盘手一定对整个开发流程了然于心。只有熟悉开发流程各个模块之后，项目总才能站在全局的角度，对项目进度及质量与经济指标等进行统筹规划。
到了运营型和经营型项目总的段位，其工作将会是以跨专业项目运作决策为主、协调为辅，要求具备一定的专业能力，不一定要每一个专业都精通，但起码当几个因素放在一起，能从项目整体运营角度出发做出正确的判断和取舍。
因此，有地产人就表示，想要做一个抢手的项目总，首先得学会做时间和精力分配，在基层的时候就有意识的挤出时间学习项目全周期的营销，设计，成本，财务，政府关系，甚至还要学习心理学，社会学，管理学等等，让自己成为多面手。
二、从专业能力，到沟通协调能力
房企作为甲方，其本质角色其实是资源整合者。在房企管理通道中，级别越高，技术成分占能力要素的比例就越低，相反的，沟通协调能力却愈来愈重要。
一位top5房企的项目总就表示，工作上大部分的精力放在对外关系维护上。尤其是当地政府关系。每个项目都需要与政府高频打交道，各种手续的办理往往是项目进度是最大阻力，办证不快，其他进度再快，项目进度都要搁浅。
同事对他的印象是神龙见首不见尾。要么在跑政府，要么是在跑各建设分管部门，要么去跟各位领导吃饭喝茶，或者去周边项目踩盘，又或者回总部开会。总之，对外要理顺各种关系；对内，纵向上理解公司的战略，争取得到更多的资源倾斜；横向上做好跨部门的协作，促进各职能线高效交圈。
可以说，面对多头管理，复杂的人际关系，没有交际能力的人，很难在项目总这个岗位上有所突破。
三、从打工思维，到创业精神
工程型的项目总工作以执行为主，只需要守好自己的一亩三分地，保证项目的工程节点能顺利达成即可。
经营型项目总对项目的盈利情况负责，相当于创业当老板，要自负盈亏。就像某房企老板要求的，项目总一定要认真研究所辖项目，对项目每天的利息、费用、效益等了然于胸；懂得提前推进一天工作所增加的费用与产生的效益的对比。在守法的前提下，力求效益最大化。
这促使他在做决策时候，一定是通盘考虑，以项目最终的利益为目标。比如工程提出要设计做一个变更，这个变更从成本、时间、销售上来看，是否可行，变更与不变更，哪个更有利于最终利润达成。
另一个方面，体现为强烈的目标意识。某TOP10房企项目总指出，项目总要靠上线（愿景、目标）来牵引。为了达成这个目标，项目总必须全身心投入，而不是左顾右盼，甚至轻易放弃。
四、从管理自己，到领导他人
管理范围扩大以后，不可能也不能事事亲力亲为。作为项目总，要把自己从具体琐碎的事务中解放出来，关键是要搞定人心！
1）帮下属成长，让他们有成就感。
就像汽车之家的创始人李想说的，一个优秀的领导者，不需要自己什么都会，都擅长，而是如何找到更优秀的管理者，并帮助他们不断的提升。
管理范畴扩大之后，项目总不再事事亲躬，而是通过正确的决策，合理的资源分配，带领并指导团队用行动达成目标。项目能否超预期完成，首先取决于项目总自身能力，其次也受限于团队的水平和执行力。项目成绩漂亮，团队成员获得物质和精神激励，才更有动力投入工作，形成良性循环。所以说，团队的组建、培养、激励，也是对项目总的考验。
2）管人先管心，会做人情管理。
对项目总来说，在既有的条条框框之下，还要学会人情管理。比如工程部最近赶工很辛苦，可以请大家喝喝酒聊聊天，让他们发泄发泄；平时大家和你出去，可以主动请大家吃个饭，让大家开心开心。
3）立人先立己，自己要成为榜样形象。
车位销售要想团队按规则做事，首先自己得守规则。要想团队有冲劲，自己得先拿出干劲来。如果自己做不到，凭什么叫别人做到？
所以呢，作为一个项目总来说，必须具备以上四个方面的能力，结合科学的、个性化的管理的方式，才有可能做好一个项目。
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